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“管理系统”建设才是本土企业的核心竞争之本
                  
    广泛的零售性终端，可划分为4－5个版块，超市、专业连锁、品牌连锁、百货业以及服务性终端等。1996－2004年，是以快消品和耐用品的零售商作为排头兵， 2004年以后，百货业和品牌连锁成为整个行业的引领者。零售业迅速发展与外资进入，几乎让所有业态在10年间扎根中国，这使得实际上本土企业与外资在同一竞争平台上，“中国零售商未来是否有一席之地”？在专业连锁和超市领域，我持“谨慎”态度，这两个业态决定了生存者必然是规模化大鳄，难形成百家齐放，百家争鸣；而新兴百货与品牌连锁行业，完全可以根据差异经营，形成自己的竞争优势脱颖而出。

    单从销售规模看，行业公布的数据是乐观的，本土与外资差距，我的观点是：“整体拉大，但有明星出现”，这点在商超和专业连锁领域表现明显，一是管理创新能力差距变大，二是利润创造能力差距拉大，行业目前流行的“小型企业间联合采购”和“多企业松散集团化”只能创造数字加法，不能根除竞争力的差距。出路在哪里？向“一流卖手”要效益，建设“标准化、低成本、高效率”的终端管理系统，和“以人才为本的营销创新”！ 

    我们的优势是对本土消费方式和对消费者的快速了解与反馈，不过本土企业在引进众多风险投资后，终因不能成为“造血机器”而无法改变流星的宿命，说明什么问题？在“圈地”“圈钱”之后，我们该圈什么？“圈脑”“圈人”“圈管理”才是连锁零售发展的“根本竞争力”！

    因此而引出扬长“补”短之说，企业发展5－20家,是建设“管理链”的最佳时期，这是无论什么连锁零售业态，都不能逾越的发展规律，10年前的易初莲花，首店未开，却聘请10多位沃尔玛的外籍专家，筹写公司的中英文管理手册。我们的本土企业家，是否已在“战略高度”上认识到这个问题？？既然人才、资金上无法相比，本土企业只能更加依赖于完善和建设好管理控制系统，“管理链”大于“资金链”，“资金链”大于“发展链”。

    未来的百货业，所面临 的“二房东”“准买手”时代，如何找到新的利润突破点；品牌连锁终端（服饰/鞋/珠宝等），在建设“商业品牌”塑造“商品品牌”之路上，如何用自营概念来管理加盟；商超依然是管理和人才的2大难题。2007年甚至以后，可以预测，必然是中国现代连锁商业“管理革新”浪潮的到来，凡是不能顺应这一发展趋势者，必然以各种代价，退出现代连锁零售的舞台！