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江门一家中型塑胶厂的会议异常活跃，每个参会人员都争先恐后的提出问题。问题太多，会议持续时间很长，厂长只能选择性的当场解决部分问题，不太紧急的或没有想好解决方案的问题让文员记录下来，只能在会后继续跟进。我在抽查记录时确发现，记录中的问题其实并没人跟进，基本上是不了了之，同时也看到多份记录中记录着同一类问题。也就是说相同问题反复出现屡见不鲜。我问厂长原因，厂长说太忙了，问题太多了，实在没有时间去跟进。厂长疲于奔命，成为全厂最忙最累的人。可仍然经常被老板揪着问题骂。当这也是必须的。因为管理者就要为自己的管理范围内问题负责。这跟努力程度无关。但厂长并未悟到这一点，觉得十分委屈，认为老板不尽人情。一度准备辞工。
顾问解困：在连续参加了该厂的几次内部会议后，我给出了一份《干部提问题的动机分析及改善报告》。对其会议的现状作了分析，针对干部提问题的动机进行了分类：第一类，提别人不配合自己工作的问题，比如生产主管说仓库主管发料慢影响生产，这叫“自我为主型问题”；第二类，只提自己不喜欢的人的问题，如品质主管与生产主管长期对立，从来都是相互提对方问题，这叫“打击报复型问题”；第三类专门提老板喜欢听的问题，比如说水管漏水几天也没人管什么的，老板听着很爽，认为该同志很有责任心，一心向着公司利益（当然，我给出与该老板相反的观点，即如果该同志真为公司着想，为什么会让水管漏水数天才提报）？这叫“讨好取巧型问题”。分析完了动机，措施其实很简单，以不变应万变，把问题按照属性再分成三类：一是资源需求性问题，鼓励随时可提，毕竟巧妇难为无米之炊嘛，满不满足厂长应给予正面回复；二是职责范围内的问题，要求想好至少两个解决方案再来提报，厂长最好仅是做决策而已了。不能让下属养成遇事就问怎么办的毛病；三是跨部门的问题，要求相关负责人必须先相互直接沟通，确实协调不了再将问题提出来（当然要逐步提高双方能沟通出结果的目标）。执行一段时间后。例会慢慢变成了各部门自主解决问题的总结会了。厂长当然也轻松了。有空就打电话叫我去喝茶，说现在有的是时间了，倍爽。