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一年时间，日航实现了从营业利润率-1800亿日元到1800亿日元的大逆转。

2010年1月13日，在日本政府的再三恳请下，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。

短短两年时间，稻盛和夫到底给日航吃了什么灵丹妙药？

稻盛和夫虽前所未有地创建了两家不同领域的全球五百强企业，但在航空业方面却完完全全是一个门外汉。而民营企业家出身，此时已年近八旬的他，真的能改变日航中由来已久、利益盘根错节的国企官僚体制吗？重重疑问萦绕在人们心里。

注入“经营真谛”，日航如何迅速起死回生？

稻盛和夫接手日航后，日航的改革迅速取得了阶段性的巨大成功。企业经营史上空前的奇迹是如何造就的？

第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想。

稻盛和夫开始分部门给干部们开会。稻盛和夫认为必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。

每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工传授他的经营哲学——敬天爱人，引导员工热爱自己的工作和生活，要求员工投入热情做事，不要仅仅是遵照工作守则，而是要发自内心地为客户着想。

与此同时，稻盛和夫组织干部学习会。第一期干部学习会，对大约五十位主要领导人进行了关于经营哲学以及经营原理·原则内容的教育。

为了让经营哲学更深地渗透到日航的每一个人心中，稻盛和夫开始奔走于各个机场，和机场的基层员工们直接对话，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传递给他们。为表明与员工们同甘共苦的决心，稻盛和夫本人也总是乘坐日航的飞机。稻盛和夫对日航重建的努力，被日航员工们看在眼里，对他们的服务意识产生潜移默化的影响。

员工们的心被稻盛哲学和经营理念紧紧抓住，都发自内心地盼望着日航早日腾飞，为此更加拼命地努力工作。日航的状况一天天好转。

第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略。

稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工们才能有针对性地出谋划策、改善经营。

要解决经营者们普遍缺乏的数字意识，提升他们的经营核算意识，就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。于是，稻盛和夫决定为日航导入另外一门重要的武器——经营会计。用经营会计中看得见的数字来看清日航经营的“实际状况”，让员工们从数据背后看到企业经营的问题，由员工自我分析，自发行动拿出相应的解决方案。

在导入经营会计不久后，大家很快建立了盈亏意识。稻盛和夫趁热打铁将“实现销售额最大化和经费最小化”作为日航经营的原理和原则。为实现这一目标，日航开始进行大刀阔斧的改革。

第三步：引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善。

稻盛和夫将阿米巴分部门的核算经营体制引进日航，让日航的各个部门成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。

通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工们主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。

参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者们对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。真正实现了日航全员参与经营，使得日航的经营利润不断提升，朝着正确的方向前进。

日航重生给我们的启示

在拯救日航的过程中，稻盛和夫首先选择的是从人心出发，导入哲学理念，改变日航员工们的思想，让他们树立利他之心，激发他们为日航全心全意服务的热情。在奠定了良好的哲学基础的同时，稻盛和夫开始利用系统的经营会计量化工具对日航进行剖析，贯彻日航的经营理念，清晰日航的经营策略，层层深入，确定了正确的战略方向，最后利用阿米巴经营中的分部门核算经营体制对日航进行精细化管理，实现全员参与经营。

经营哲学是日航再度腾飞的灵魂，经营会计是指导日航正确判断的“指南针”，阿米巴分部门核算经营体制是持续和深入改善的坚实保障。

稻盛和夫以八旬高龄让沉疴在身的日航再度飞天这个奇迹告诉了我们：谋略固然重要，然而更重要的却是经营人心。http://www.simchn.com